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TPM管理和六西格玛如何结合

来源/作者: TPM咨询服务中心 丨 发布时间:2018-11-26 丨 浏览次数:

  TPM培训公司概述:TPM管理和六西格玛管理都是重要的管理方法和工具。企业无论是单独引入TPM管理或六西格玛,还是将两者结合,都能给企业带来不同程度的收益。当企业要将两者都引入时,该如何结合才能使管理效益达到最好呢?

  

  TPM管理与六西格玛

  

  TPM管理与六西格玛

  

  韩国三星公司在这方面的实践中取得了显着成效。三星的制造企业100%要求导入TPM,结合TPM的推进再导入六西格玛。三星深圳下属的一家公司在二者结合推进后2年内,OEE(设备综合效率)提升30%,产品综合合格率提升40%,返品率下降85%,企业竞争力大为提升。下面我们一起来看看这家企业是如何将两者结合的。

  

  一、层级架构

  

  TPM重设备、重基层运营单元,虽然其设备综合效率能反映到企业KPI(关键绩效指标)层面,达到企业战略的高度,但总的运营体制上,主要属于基层运营体制:比如TPM小组,通过不同阶段的改善活动,达到设备综合效率的提升。TPM小组人员构成上,工序主管或各班班长担任小组长较多,成员多为基层运营班组的成员,其整个运营态势是自下而上的。六西格玛的运营是明确的自上而下的运营体制,战略层面的各种指标系统而全面,战术层面的课题布局主要为自上而下的倡导者课题、大黑带课题、黑带课题、绿带课题等。课题组实施的项目支持各种指标的实现,根据项目的不同层级,课题组成员的层级也是不同的,也常常根据需要进行层级混合。TPM小组内一些较大的问题可确定为六西格玛课题;六西格玛项目中通过分析找出的所有不合理因子,均可放进TPM小组的清单中。

  

  二、领导参与

  

  在TPM中,一是领导在体制、制度上的支持;二是TPM活动日时,领导会亲自参加TPM,清理清扫专属区域设备;三是各小组活动的验收,领导要参与验收颁奖。六西格玛方面,虽然最高管理者不直接参与具体工作,但领导者的决策和承诺会给员工指引方向、增强信心。公司领导参与的一是倡导者课题计划制定,二是项目实施过程中的点检与协调,三是宏观情况的把握。由于发力点和发力机制不一样,业务方面,领导参与TPM或六西格玛活动没有太多重叠部分;公司高层参与的系统度方面,六西格玛要比TPM强一些。通过参与这两种活动,领导能从上到下对公司的革新活动有系统的把握,便于准确决策。

  

  三、方法论

  

  方法和工具方面,两种活动可以相互借用,如故障树、循环分析法、目视化管理、快速改善等。此外,TPM推进过程中的细步推进法,对难度较大的六西格玛课题推进也有一定借鉴意义。

  

  四、具体实施

  

  指标方面,设备综合效率中的合格品率、时间开动率、性能开动率等,都可作为六西格玛选题。推进模式方面,二者都是培训、实施、验收的实操性质,但TPM更关注现场,六西格玛更关注数据、指标的改善与控制。推进步骤方面,TPM的推进整体按12步进行,而分量最重的自主保全体制按七个阶段实施改善与诊断;六西格玛推进的整体步骤虽然没有明确为多少步,但流程和顺序是确定的,而具体的项目实施过程又按15步进行。因此,方式上二者有较大默契,这也为二者的有机结合提供了活动方式上的基础。



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