导入TPM管理的前期准备有哪些

来源/作者： TPM咨询服务中心丨发布时间：2019-01-22 丨浏览次数：

　　TPM设备管理咨询公司概述：随着TPM的引入，我国设备管理发生了巨大变化。实施了TPM的企业至少发生了这些变化：操作人员能够维护设备了，设备的生命周期明显增长了，员工的积极性也得到了明显的提高。那么，要使TPM发挥出如上的作用，在导入TPM管理前一定要做好如下的准备工作。

　　 TPM管理的前期准备

　　一、高层领导的准备工作

　　主要成员：最高管理层、经理以上人员

　　重点工作

　　1、分析目前企业面临的各种问题。

　　目的：对企业所处的状况有更清楚的认识，并由此判断TPM活动在企业中开展的方向。

　　工作内容：一般可分为内部环境和外部环境两个方面。

　　（1）内部环境分析

　　在于了解公司的能力，通过具体评估目前企业经营策略及预期导人TPM活动后所能达到的目标，可将有关各子项细分成以下方面。

　　1）财务方面：投入产出比；利润相对于销售收入的比率◇销售收入相对于净资产的比率；直接成本和间接费用；商业信誉（投资人、政府、往来银行）。

　　2）营销方面：产品价格竞争力；产品营销范围；产品质量（客户投诉件数）；对客户及市场的了解程度；对客户的服务质量。

　　3）行业竞争方面：年度企业排名；形象地位排名；价格地位排名；科技地位排名；营销地位排名；在业界及客户中的信誉。

　　4）研究开发方面：产品开发的能力；创新的能力。

　　5）制造方面：生产能力；设备综合效率；设备及厂房现代化的程度；质量；交货期；生产计划及排程的效率表现。

　　6）分销方面：分销渠道的好坏及数量的多少；分销的成本；与经销厂商的关系；与经销商的关系；客户服务的水准。

　　7）行政方面：使用科技手段处理事务的应用能力；信息传递的能力；行政成本。

　　8）管理层方面：管理层的素质；管理层的士气；管理层的流动率；可培养为管理人员的人才数目。

　　9）员工方面：流动率；士气；专业知识及技术水准；目前能力可适应未来趋势的人才数目；未来培养的难易度；劳资关系。

　　（2）外部环境的分析

　　在于评估企业所面临的风险及机会，可分成四方面进行。

　　1）竞争方面：未来整个市场的成长空间；同行业竞争策略对本公司的影响程度；新竞争对手对公司的影响。

　　2）社会趋势方面：支付习惯；生活模式；消费意识；人口情况；投入本产业的人口变化。

　　3）经济趋势方面：融资利率；国民生产总值；失业率；一般薪资水平；贸易收支；通货膨胀率。

　　4）国际政治趋势方面：税赋情况；产业保护政策；贸易对象及贸易额限制；环境保护政策；员工雇用政策；质量标准的限定；进口材料的比例限制；外汇管制及关税；公共费用的支出。

　　2、建立TPM活动组织。

　　目的：成立TPM活动组织，将全体人员纳入其中，以有组织、有系统地推行TPM活动。

　　（1）建立TPM活动组织的基本原则

　　建立TPM活动组织的基本原则分述如下：

　　1）应包含企业各部门。

　　2）应包含企业各级别人员。

　　3）各级别间应有相互联系的机制和渠道。

　　4）高层人员不能只是挂名，应参与实际的推动工作。

　　5）TPM的推进组织应与当前各种活动及制度结合，不宜另外独立，以免造成混乱及权责不清。

　　6）建议采用委员会分级管理的组织架构及矩阵式组织。

　　7）成立TPM推进组织的本身并非目的，而是实现TPM活动目

　　（2）组织设计

　　一般来说，推行TPM活动的组织，大都是采取重叠小组（overlapping Small Group）的组织结构，其特殊的考虑在于：

　　1）以第一线作业人员组成一个TPM小组（team），其小组的领导者是班组推进委员会的委员，班组推进委员会的领导者是科室或车间推进委员会的委员，依此模式向上互为重叠，组织成一个全公司的TPM推进委员会。

　　2）通过这种小组活动，以全员参与的方式，使基层人员的意见看法可以传递到最高层领导，而最高领导的政策方针也可落实到基层执行。

　　3）无论是由下至上或由上至下都会有最佳的沟通效果。

　　二、设置初期推进人员

　　1、主要成员：从熟悉企业及部门内部事务的相关人员中筛选。

　　2、目的：

　　（1）筹备策划导人初期准备工作。

　　（2）通过初期准备工作，学习TPM推进的相关经验，作为将来各部门推动的主导力量。

　　3、原则：

　　（1）本阶段企业内部基于人事关系及业务工作量的考虑，无需成立专职推进部门；建议采用跨部门方式，由各部门指派一名人员参与初期准备工作，初期这些工作人员的工作量与自身原有职务的分配，比例以3：7为宜。

　　（2）在步骤五建立TPM推进机构时，可从这些兼任的推进人员中选择合乎条件者，作为日后专门担负推动TPM的责任。

　　4、工作重点：

　　（1）熟读TPM相关资料、书籍。

　　（2）制作文宣、海报。

　　（3）配合步骤四（STEP4），探讨适合企业本身推行TPM活动的评价项目和指标。（参考表4-1及表4-2）

　　（4）配合步骤三（STEP3）的实施，编制全员培训所用手册及资料。

　　5、评价内容制定原则：

　　（1）配合企业目前整体状况及目标走向。

　　（2）根据部门单位性质不同，在评价内容上应有差异。

　　（3）评价内容应能反映单位业务职能表现。

　　（4）评价内容应尽可能量化或具体化。

　　（5）评价内容应随着TPM活动实施过程的实际需求而调整，对于已不适合的项目应进行修正（配合步骤五）。

　　（6）评价内容应具阶段性，且循序渐进。

　　6、成败关键：评价内容的可行性。

　　三、TPM的导入培训

　　1、执行机构：负责企业专题活动推广部门（人力资源、企划部门或TPM推进委员会的公司推进办公室/事务局）。

　　2、重点工作：

　　（1）管理中层以上干部的TPM基础概念介绍

　　（2）推进人员提升培训

　　3、课程纲要如下：

　　（1）参考TPM各类相关书籍，如《全面生产保养制度参考手册》和《全面规范化生产维护系列丛书》。

　　（2）企业管理问题分析解决能力的培养。

　　4、原则

　　（1）初期内部如果没有适合的师资，可聘请外部讲师授课，有时“外来的和尚念起经来会悦耳些”。

　　（2）在外部师资授课期间，必须借机建立内部师资队伍，否则等到授课完毕，一切就又回到了起点。这个原则在整个TPM推进过程中极为重要，很多企业实施TPM无法持续的关键原因大多与之有关。

　　（3）内部师资队伍可分为两大类：一种是理念方法的传授，由单位主管或TPM推进机构人员；另一种是技术类，需挑选专门技术人员担任。

　　（4）每次培训或技能训练结束后，一定要进行成果考核。

　　5、成败关键：师资队伍的建立。

　　四、基本方针与目标的设定

　　五、设置TPM推进专职机构

　　1、执行时间：运行到获得TPM评价机构的PM奖。

　　2、设置原则：

　　（1）完整的专职推进机构配置人员应不少于四名。

　　1）主管一名：这里的主管，是指职位高且有能力担任各部门沟通协调工作的人，可考虑由部门经理级以上人员担任。

　　2）有现场工作经验或对企业内部运行非常熟悉的人一名：以确保计划制订时，不脱离企业实际工作现状。

　　3）具备企业规划能力及有创造性的人员一到三名：主要负责制订推动问题点的解决方案及切实可行的活动策划案。

　　4）业务助理一名：负责策划案的完稿、文宣制作，处理一般行政事务。

　　（2）千人以下的企业，其工作量或许不像大企业这么繁杂，所以配置人员可适当减少。

　　（3）活动初期推进工作较繁重，可委托步骤二中负责人员协助完成。一来TPM理念可以延续，二来可缩短部门间沟通距离，有助于策划人员提供更好的问题解决方案。

　　（4）如果是全公司同时推进，则公司级推进办公室/事务局的人员可适当减少，并将各部门的重点工作交由各部门机构人员负责。

　　3、工作重点：

　　（1）每月至少召开一次TPM推进委员会的公司级委员会会议。在TPM推进初期三至五个月，最好每周召开会议一次，检验各部门实施方针及讨论评价项目、内容。这方面的工作也可责成各部门推进机构负责落实。等各部门正式有效开展TPM活动后，可改为每月召开一次TPM会议。会议重点是讨论实施情况，并确认实施问题点的对策落实措施等。

　　（2）掌握各部门实施情况信息。

　　（3）协助推进单位解决开展时的具体问题。但必须明确是协助而不是代劳，如果推进机构总是亲自去解决问题，不但工作量无法承受，并且容易养成执行单位的依赖性，对TPM活动推进而言，影响也是负面的。

　　（4）根据推进TPM活动各阶段的需求，规划培训和技能提升，并准备相关的培训资料。

　　（5）通过各种方法，增强全员对实施TPM的意识。这里要特别强调，推进机构的主要工作在于协调沟通，提供策划方案，而不在于具体执行。这种理念一定要尽早确立，否则将造成推进机构运行不畅。

　　4、成败关键：人员的配置及选择。

　　六、制订TPM展开的基本计划

　　1、执行机构：TPM推进专职机构。

　　2、计划制订原则：

　　（1）根据企业规模大小决定各部门导人TPM活动的顺序。◇虽然各部门同时展开TPM活动是最理想的，但如果企业现状不允许，阶段性导入也并无不可。

　　（2）分阶段导人时，应考虑与企业盈利关系最密切的部门优先实施。

　　（3）虽然，TPM活动是以阶段性方式导人，但有关步骤三的TPM导人培训仍应该普遍在各部门开展相应教育培训工作，以培养全员TPM实施意识。

　　正式导入阶段的工作