欧洲企业界近年来引进和学习日本的TPM设备管理模式，有不少新的体会，创造了TPM的欧洲方式。在第十三届欧洲维修团体联盟会议上各国代表进行了热烈的讨论交流，日本代表也就TPM的新认识和新发展作了报告，提出了一些新观点。使TPM与世界级或顶级维修策略联系起来。下面KTPM新益为TPM管理咨询公司作一些综合介绍。

　　TPM管理推广和认识

　　欧洲国家对日本的TPM并不是普遍接受的，在施行中甚至于遭到有些国家工会组织的抵制。东西方文化、习惯的差异、企业人文环境的差异都造成了对TPM的不同看法。一些欧洲维修组织的领导人也认为TPM从理论上是不全面的。设备维修与管理是系统、综合的组织活动，不能用简单的“全员生产维修"或“以可靠性为中心的维修”等提法所概括。

　　尽管如此，欧洲各国的企业对TPM还是欢迎的。德国的企业界认为TPM比英国的“综合工程学”更实用、更有效。不少国家还成立了“TPM俱乐部”等研究、推广TPM的自发组织，也有不少企业把日本设备管理协会的TPM专家请到企业讲课，介绍和协助推广TPM。有不少企业多次赴日本学习培训，参观TPM获奖的企业，从中体会TPM的真谛。

　　在日本参观时欧洲的不少企业最受触动的是找到了不少差距。这些差距对于一些世界级的大企业是影响企业质盈，最后导致其竟争力下降的致命之处。因此TPM与TQM，JIT(Jout in time)等等，成为企业界的时髦词汇。

　　当前，TPM在欧洲是以以下八大支柱为基础的：

　　(1)通过横向组织和小组活动努力减少16大损失；

　　(2)通过清洁来进行设备的日常检查，人人对自己的工作环境和设备负贵任；

　　(3)实行若干改正维修及周期和预侧维修基础上的计划维修；

　　(4)对领导、操作工人和维修人员的培训提高；

　　(5)建立一个保证产品易于生产、设备易于操作的系统。

　　(6)保持设备(初始)条件，减少消灭废品；

　　(7)办公室保持对生产的支持活动，以提高生产率(办公室TPM)；

　　(8)建立安全的生产环境和保护系统，

　　多数欧洲维修工程专家认为，在欧洲企业实施TPM必须量体裁衣，不可生扭硬套，要以欧洲的方式实施欧洲式的TPM，

　　实施TPM的首要工作是创造一个适宜的环境。欧洲各国的维修大多数在这一工作中起到孟要作用。如出版有关TPM的介绍手册，让每一个现场维修主管人手一册，出版“快讯”、举办讲座，造成人人参与的声势，组织若干企业到日本学习。

　　丹麦的工业部甚至立项资助六个企业开展以减少“六大损失”为目标的小组自主活动，丹麦的维修协会还立项；准厂，"5S"，欧洲一些国家的法律已明确规定企业的环境和劳动似护标准，这使得TPM的第八个支持已从法律上得到保障。所有这一切都为TPM真正实施创造了良好的环境。

　　一些欧洲国家认为，TPM是世界级生产企的“切侧加工刀刃”，是提高企业效率、产品质量、操作者素质、生产工艺直到竟争能力的有力工具。这一活动的开展主要靠培训和教育，要从观念上加以变革。要提高现场操作者的责任感，要对工人进行有效的培训，要创造一个世界级企业的环境，同时要制定一个精益求精的标准和要求。

　　一些国家理解TPM为五大支柱：

　　(1)以控制废品为目标的设备效率；

　　(2)以主动维修为重点的全生产系统维修；

　　(3)克服操作与维修障碍的新构架。

　　(4)现场人员全员参与；

　　(5)持续和不断改进的小组活动。

　　他们还把自主维修的推行分成以下七个步骤：

　　(1)初始的清沽。

　　(2)清除污染源和难于清理之处；’

　　(3)制定维修、清洁和润滑标准；

　　(4)一般性检查；

　　(5)自主检查；

　　(6)工作场所的组织和维护；

　　(7)全面推行设备维护计划，

　　经过实践，不少企业都充分认识到小组活动的优点，即：①增加交流；②提高主动性；③对工作更满意；④改进产品质量；⑤改进工作流程；⑥提高生产率‘⑦降低成本；⑧变旁观者为参与者，

　　为了创造世界级的企业，就要做到世界级最优的实践，并不断对最优的操作提出更高的标准。在学习中不要棋仿别的企业，而要有倾斜、有重点地制定自己的发展策略。在实施中应注重全局而非局部，通过信息、培训和控制系统把分散的个体团结起来，为共同目标而努力。要随时注意消除管理的“死角”，企业要创造一个常规的论坛来进行交流、信息共享。

　　一个好的TPM活动应该使企业产生如下的变化：

　　(1)狭窄主义的工作被广泛定义的工作所代替；

　　(2)作为工作内容的报酬被按技能水平的报酬所代替；

　　(3)由上级的评估被小组评估所代替。

　　(4)上级的监督被自我监督所代替；

　　(5)有限的工作进步被不断地培训和学习所代替；

　　(6)个体的工作被小组群体的工作所代替；

　　(7)传统不关心经营情况被小组关心经营状况所代替；

　　(8)有限的投入被广大雇主的参与所代替。

　　显然，这样的TPM必将改善企业产品的交货期、产品的可靠性、顾客的满意度；提高产品质蚤和产量，这也是企业的总体目标。

　　新一代的TPM与传统的TPM相比，具有更高的目标。更广泛的含义，欧洲国家紧跟其后，也严格要求，例如，传统的5S，如今发展为4S，即CS，ES，SS和GS，其中GS即包含原来5S的内容，而CS则代表，客户满意”(Customer Satisfaction)，其中的内容包括产品开发周期短，性能好，可适应小批量、多品种的、高效、低成本和快交货、共同生产等等，ES代表“雇员满意"(Employee Satisfaction)，其内容包括工作环境的洁净，温度、湿度、噪音、空气及安全的适宜，劳动强度、方法与姿态的适宜，劳动条件、工作效率和主动精神、成就感、对人的茸重，以人为中心的惫识等等ISS代表“社会满意”(Social Satisfaction)，亦即对地方社区的贡献，与地方社区的和谐相处及对环境的保护等等。显然，这些内容与设备相关，但又超出设备的局限，具有更高的层次、更深刻的愈义。

　　TPM原来提出消灭六大损失，如今已扩展成十六大损失。其中停机损失为五项，即：①设备故障。②安装与调试。③更换刀具、工夹具，由初始化，⑤其他停机(等待材料、等人、质量认定、清洁检查等)，运行停机损失为两项，即⑥短暂停机和闲置。⑦速度损失。质童损失为⑧废品和返修。生产的人工损失又包括⑨管理损失。

　　操作工艺损失。生产线组织的人工损失包括a生产线安排不当；a后勤支援不足。人为损失包括测量调整失误。最后还有产量损失(质盆、开工、切割、重童、时效损失)；⑩能盆损失(初始化、过载和强度损失)。⑩模具、工具、夹具损失。以上的归纳是对原来六大损失的细化，也是新的发现和发展。可以帮助企业更加细致周密地发现效率损失的原因。防微杜渐。

　　实行TPM就惫昧省生和维修的界限被淡化，日常维修的功能转移到生产过程，意味着生产操作者更自觉地注意到设备的徽小变化，在未转变成大的故障之前即可发现很多细小的间题，解决在萌芽状态。