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现场离不开TPM和6S管理

来源:KTPM新益为 丨 发布时间:2019-07-12 丨 浏览次数:

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AI新时代重新定义精益管理

  KTPM新益为TPM咨询公司概述:现场管理中的设备管理和6S管理需要哪些因素,我们必须知道哪些技巧,都在本文... ...

  

  全面生产维修TPM(Total Productive Maintenance )是一个在世界范围内为维护、生产及企业管理者所关注并试图学习和了解的话题。一些世界级企业都将TPM视为一种最新和最好的现代管理模式,如戴姆勒•克莱斯勒、大众、福特、宝马、邓禄普、摩托罗拉、卡夫、柯达、博世、西门子及其它一些世界级企业已经或正在建立TPEM管理系统并取得了很好的成效。

  

  TPM现场管理

  

  TPM现场管理

  

  TPM似乎将成为现代企业中一种最具发展潜力的管理模式。TPM模式实际上反映的是一种企业文化,而这种企业文化的核心就是团队精神,强调的是协作。小组自主活动、6S活动、设备点检制等都是具有鲜明“全员”特色的管理模式。

  

  什么叫TPM?(Total Productive Maintenance)

  

  1、什么是TPM? TPM的意思就是是“全员生产维修”,这是日本人在70年代提出的,是一种全员参与的生产维修方式,其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动,使设备性能达到最优。 TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上,同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中里群众参与管理的思想。 在非日本国家,由于国情不同,对TPM的理解是:利用包括操作者在内的生产维修活动,提高设备的全面性能。

  

  2、TPEM:Total Productive Equipment Management 就是全面生产设备管理。这是一种新的维修思想,是由国际TPM协会发展出来的。它是根据非日本文化的特点制定的。使得在一个工厂里安装TPM活动更容易成功一些,和日本的TPM不同的是它的柔性更大一些,也就是说你可根据工厂设备的实际需求来决定开展TPM的内容,也可以说是一种动态的方法。

  

  TPM的特点就是三个“全”,即全效率、全系统和全员参加。

  

  全效率:指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。

  

  全系统:指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、 BM等都要包含。

  

  全员参加:指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加,尤其注重的是操作 者的自主小组活动。

  

  TPM的目标可以概括为四个“零”,即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。

  

  停机为零:指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大,使整个生产品配发生困难,造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值,不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。

  

  废品为零:指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”,机器是保证产品质量的关键,而人是保证机器好坏的关键。

  

  事故为零:指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大,影响生产不说,可能会造成人身伤害,严重的可能会“机毁人亡”。

  

  速度损失为零:指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好,设备精度降低而不能按高速度使用设备,等于降低了设备性能。

  

  我国大部分制造企业设备管理状况并非很理想。生产人员仅仅负责操作设备,或因观念缺乏、或因技能缺乏而对设备的基本保养漠不关心;维修人员仅仅停留在“维修好而非预防好”的观念,更有甚者把“简单的更换”视为维修,于是故障重复上演,员工重复更换,如此往复,治标不治本;由于疲于抢修忙于救火,专业工程师没有足够的时间与精力落实预防为主的计划保养,更谈不上基于设备损失的改善、故障数据的真实性验证与分析、备品备件的管理、保养费用的降低……

  

  更有甚者,工程师代替维修工在现场干得热火朝天!工厂没有建立改善的标准化制度化操作方法,因此部门主管仅停留在完成日常基本工作,而少有精力花在改善方面;即使有改善活动,或流于形式缺乏实质性财务成果,或虎头蛇尾难以持续做到质量环循环……

  

  无论何种情形,改善作为一种创造性劳动没有真正发挥应有作用;企业的悲哀在于虽然员工贡献了他们的手、脚和脑,而企业用足了手和脚,唯独没有用足最有潜力的脑,结果是员工的智慧没有被挖掘出来,员工没有大发展大成长,企业没有真正因员工的创造性劳动而得到财务受益。所以推进设备的TPM势在必行。

  

  推进设备的TPM可进行如下五方面的工作。

  

  一、制定提高设备综合效率的措施,成立各专业项目小组,小组成员包括设备工程师、操作员及维修人员等。项目小组有计划地选择不同种类的关键设备,抓住典型总结经验,起到以点带面的作用。 项目小组要帮助基层操作小组确定设备点检和清理润滑部位,解决维修难点,提高操作工人的自主维修信心。

  

  二、建立自主维修程序。首先要克服传统的“我操作,你维修”的分工概念,要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修,每个人对设备负责”的信心和思想。推行6S活动,并在6S的基础上推行自主维修“七步法”。

  

  自主维修“七步法” 步骤名称内容如下:

  

  1:初始清洁,清理灰尘,搞好润滑,紧固螺丝

  

  2:制定对策 防止灰尘,油泥污染,改进难以清理部位的状况,减少清洁困难。

  

  3:建立清洁润滑标准逐台设备,逐点建立合理的清洁润滑标准。

  

  4:按照检查手册检查设备状况,由小组长引导小组成员进行各检查项目。

  

  5: 建立自检标准,按照自检表进行检查,并参考维修部门的检查表改进小组的自检标准。树立新目标和维修部确定不同检查范畴的界限,避免重叠和责任不明。

  

  6:整理和整顿,制定各个工作场所的标准,如清洁润滑标准,现场清洁标准,数据记录标准,工具、部件保养标准等等。

  

  7:自动、自主维修 工人可以自觉,熟练进行自主维修,自信心强,有成就感。

  

  三:做好维修计划,维修计划指的是维修部门的日常维修计划,这要和小组的自主维修活动结合进行。并根据小组的开展情况对维修计划进行研究及调整。最好是生产部经理与设备科长召开每日例会,随时解决生产中出现的问题,随时安排及调整维修计划。

  

  四:提高操作和维修技能的培训,培训是一种多倍回报的投资,不但要对操作人员的维修技能进行培训,而且也要对他们进行操作技能的培训。培训要对症下药,因材施教,有层次地进行培 训。培训对象,培训内容工段长, 培训管理技能,基本的设计修改技术有经验的工人, 培训维修应用技术高级操作工, 学习基本维修技能,故障诊断与修理初级,新工人 学习基本操作技能。

  

  五:建立设备初期的管理程序 设备负荷运行中出现的不少问题往往在设备设计、研造、制造、安装、试运行阶段就已隐藏了。因此,设备前期管理要考虑维修预防和无维修设计,在设备选型(或设计研制)、安装、调试及试运行阶段,根据试验结果和出现的问题改进设备,具体目标是:

  

  ①在设备投资规划的限度内争取达到最高水平

  

  ②减少从设计到稳定运行的周期

  

  ③工作负荷小

  

  ④保证设计在可靠性、维修性、经济运行和安全性方面都达到最高水平。

  

  综上所述可以看出,推行TPM管理是一项复杂的系统工程,企业要想成功推行TPM管理,必须从整体优化出发,考虑到各项活动之间的相互影响和制约,做好系统研究、系统规划和系统设计。

  

  6S活动是TPM管理的基础。在推进设备TPM的同时,做好6S管理。企业最本质、最重要、最基础的工作在工作现场,是对把蓝图变成产品的设备和员工的工作。通过推行6S管理——整理、整顿、清洁、素养、规范和安全,逐步深化现场管理,改善工作环境,提高工作效率,提高员工素质,确保安全生产,保证产品质量,正基于此。  从现场管理讲,设备可同时列为“污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源”,因此,做好6S管理,设备管理是一个重要方面。

  

  6S管理理论是继5S理论发展而成的在工作中对人员、机器、材料、方法、环境等生产要素进行有效管理的一种方法。5S起源于日本,二战后的日本企业,通过5S运动这个基础,推行各种品质管理手法,不久就迅速奠定了经济大国的地位。随着世界经济的发展和我国改革开放的不断深入,发展成的6S理论得到中国台湾、香港等地区和内地企业界的广泛认同和采纳,被誉为企业管理的经典之作,现已成为企业管理的一股新潮流。

  

  6S指的是五个日语的罗马拼音单词及一个英语单词的首写字母“S”的统称。其含义是:整理(SEIRI)——将工作场所中的任何物品区分为必要的与不必要的,必要的留下来,不必要的物品彻底清除;

  

  整顿(SEITON)——必要的东西分门别类依规定的位置放置,并摆放整齐,加以标示;

  

  清扫(SEISO)——清除工作场所内的脏污并防止脏污产生,保持工作场所干净亮丽;

  

  清洁(SEIKETSU)——工作场所(包括环境)在卫生和公害方面始终保持洁净状态;

  

  素养(SHITSUKE)、——工作人员养成遵守规定和制度的习惯,培养积极进取的精神;

  

  安全(SECURITY)——消除隐患,创造良好的安全工作环境。

  

  在生产型企业的设备管理工作中,其工作职能涵盖目标管理和日常管理两方面,具体为管理制度(规程)等的定立、管理目标指标的设定及管理、设备档案管理、备品配件计划及管理、设备的技术与经济管理、设备技术改造和试验、操作人员培训以及先进(新)技术开发等业务。

  

  6S理论应用主要在以下几个方面:

  

  1.将管理目标和重大项目计划等采用看板揭示,对各项目据实作出目标、实绩推移图,并遵照“P(Plan)-D(Do)-C(Check)-A(Action)循环”管理模式实施运作管理。

  

  2.将与设备管理有关的规程、制度以及实施细则传达各职员,并对必要者采用看板揭示。

  

  3.作成部门内组织架构图,内容包括姓名、职务、分管工作、照片等,采用看板揭示,实现组织管理目视化。

  

  4.对工作文书、资料等按“未处理”、“处理中”、“处理完”分类放置,保证直观有序,防止遗漏、误处理。

  

  5.按规定记录、处理设备管理过程中获取的重要信息和数据,立档备查。对设备档案、台帐、技术资料等按规定分类存放,并作好明确的标识,保证查找一步到位。同时要求管理者保障环境安全(卫生、防火、防潮、防腐、防失),定期整理,防止零乱。

  

  6.在设备和备品配件仓库管理中,需在综合考虑数量、重量、体积、材质、使用频度、价值等因素前提下,作好编号、品名、规格、所属设备、库存量、供应商、价格和有无替代品等标记,并按规定分类存放,保证便于取放、盘点。规定仓管人员及时整理存放品,定期清扫,保证仓库安全、卫生、有序。

  

  7.设备6S贯穿于设备购置、安装、调试、使用、检查、维护、保养、修理直到报废全过程,反映出设备管理对品质保证的贡献度。为此,借鉴日本通行的设备管理模式,组织相关部门联合开展TPM(全员参与的设备管理)活动,上至总经理,下至全体员工,全员参与设备自主保全和计划保全。

  

  8.在设备使用现场设置隔离护栏、通道线、路标、区域标识以及安全标志,以区分操作区、维修区、存放区、人行道、危险区等,创建并保持安全有序的生产作业环境。

  

  9.对生产设备的安全管理要求如下:机器设备的危险部分,如传动带、明齿轮、砂轮、电锯等必须安装防护装置;压力机械的施压部分必须有安全装置;起重机应该标明起重吨位并装有信号装置,桥式起重机应该有卷扬限制器、起重量限制器、行程限制器、缓冲器和自动连锁装置;

  

  电器设备和线路的绝缘必须良好,裸露的带电导体应该安装在碰不着的地方,否则必须设置安全遮栏和明显的警告标志;工业锅炉必须装置准确、有效的安全阀、压力表和水位表,并且要建立保养、抢修和水压试验制度;各种压力气瓶在存放和使用时,必须距离明火1O米以上,并且避免在阳光下暴晒,搬运时不能碰撞。

  

  6S是一个行动纲领,具有起承转合的内在次序,强调人的因素、人的意识,同时又体现了在诸如ISO9000、ISO14000等管理体系要求中强调的“规范化”或“文件化”的因素。企业中全面推行6S管理,实现企业管理的制度化、目视化和规范化,才能够真正做到人、机、料、法、环的有机结合,是创造优良环境、稳定产品质量、保证生产安全、维护生产秩序、强化生产管理、提高员工素质以及培养良好职业道德和企业文化、塑造企业形象的必要条件。

  

  全球经济一体化,我们作为全球产业分工的重要一环,深入的了解了TPM的作用、TPM的实施方法和实施原则,并把6S视作一个行动纲领。如果从现在开始,你能够更深入的去学习、掌握并加以运用,相信在阶段性的实施后,我们的“问题冰山”最终会融化消散,我们的企业综合竞争力会上一个新的台阶。因为,众多成功推行TPM的企业给出了我们答案:TPM的确是解决现场问题,提升企业竞争力的利器!

  

  一是6S,另一个就是TPM。6S就是精细化管理,用于规范现场;而TPM是以设备的维护管理为切入点,通过所有员工积极参与的自主保全活动与点点滴滴不断改善的过程,为企业构筑防患于未然的机制,它对降低生产成本,提高生产效率,改善企业经营管理,增强企业竞争力起着重要作用。

  

  长期以来,人们对故障的认识总受传统观念的影响,似乎设备发生故障是必然的,于是总有人说“设备一点问题都没有才是不正常的”。我们应该避免那些可以避免的故障,尤其是人为故障,因为有时候,故障=人故意使设备产生障碍!其实只要人去关心、注意设备的微小变化,及时防止设备劣化,设备是可能做到“零故障”。如若不然,设备管理人员就像消防队员救火一样,绝大部分时间和精力都是在处理故障、解决故障,而没有时间去做那些能及时发现故障、从源头防止故障发生的事情。从而陷入了“要处理很多故障——没时间去发现小故障——小故障变成大故障——花更多时间去处理更大故障——更没时间去发现小故障——更多小故障发展成为大故障”这么一个恶性循环之中。引入TPM的管理模式,是扯断这根恶性循环链条的有效方法!


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