TPM咨询服务中心TPM咨询公司概述：本文所说的TPM，是正常意义的TPM，决非以5S为卖点的所谓的“TPM”。以下是正文——

　　TPM开展步骤

　　（网友）walner：实施TPM必须有平台做依托

　　国内实施TPM成功的基本上为外资企业或者合资企业，国营企业则不多，像首钢学宝钢的点检维修，上下齐动员（折腾一番）最后不了了之，其中一个

　　重要的原因就是没有一个平台作为依托，靠人为控制是根本不可能的。

　　另外，我一直以为国内实施TPM有可能像实施TQC一样只能流于形式，看起来轰轰烈烈，但只能是骗人而已，不会有任何成效。

　　真正适合国内企业的，应该基于流程化的管理方法，将TPM与RCM结合起来，即明确到底有哪些点？干什么工作？如何干？按一定的流程来处理效果好得多，而这需要一个信息化的平台来支撑，这也是国内EAM应用较好企业所能够实现的。

　　（网友）ruanxiaojun： TMP在中国失败的主要因素

　　1.机制是阻碍TPM推行的首要因素，走形式（居）多；

　　2.我们的设备维护部门总是（属于）后勤，缺乏积极性；

　　3.我们的生产工人的素质(思想\综合技能)决定了失败；

　　4.实施规划者懂TPM的也没有多少，（还是）照搬模式（的）多；

　　5.企业高层领导没有（拿出）多少精力来监督\推行。

　　所以我建议——把设备维护管理外包吧!

　　（网友）Nabisco：也谈TPM

　　TPM简称全员设备维护，是一个系统工程，需花费大量的RMB，2－3年的时间，单位老总的坚定不移的支持，职能部门持之以恒的毅力，否则是空谈。目前我国公司有此气魄和毅力的甚少，武钢也执行过，内容形式都有，制度也健全，效果不尽人意。

　　TPM的实施，主要和LD的支持力度和员工的基础等有很大关系。但不管是国企和外企，往往是虎头蛇尾，主要原因：

　　1.推行者本身对TPM的推进流程照搬较多，过程中需要的调整没有做或不会做；

　　2.领导将TPM讲的过于神秘，偏离了TPM核心。实际上，所谓的TPM是一个不算复杂的东西，也不是很先进的东西。（其实目前）很多单位的做法和TPM核心已经比较接近，只是名称不同而已。

　　（网友）Seniorbb：TPM只是一个相对概念而已

　　我们公司推TPM快两年了，自主保养展开了，但自主的程度很有限；计划保养也做了一两个系统，东西追踪多得要死，但越来越拘泥于形式，做表面功夫；专案及个别改善呢，不看着一点点改善成果的面子上，有多少人去真心做系统改善？品质，安全呢？好像只是这两个部门在搞，没有真正的TOTAL！事务就不谈了……寒……

　　真正TPM，（其实）是每个设备人梦想的！

　　（网友）bgdjs0008：TPM在我国需要较长时间

　　TPM如同点检定修制一样，是一种好的管理方法，是企业实现设备优化管理的必由之路。但这条路很长、很曲折，需要几代人的共同努力才能加以实现。因为我国各类企业设备管理人员的管理素质还很低，并且参差不齐。（所以尽管）TPM登陆我国已经有二十多年了，进展却很缓慢。

　　（网友）Wangxiuwei：推行TPM应注意什么

　　一是定位问题。许多企业推行TPM活动的定位还只处于经营者提倡的口号之下，只做表面的文件性工作而忽略了实质性的现场改善活动，最终导致TPM活动的夭折。

　　二是全局观念。TPM活动是全员参加的活动，不管是制造部门还是管理部门都需积极参与并通力协作，不能各自为政地站在个人或本部门的立场想怎么做就怎么做，要考虑整体效应，否则有可能造成各部门之间的人力物力的浪费和相互削弱，使TPM不能有序展开，企业的最终目标难以达成。

　　三是因地制宜。在引进TPM时，要考虑国情、企业文化等实际情况，取其精华，去其糟粕，否则将会带来副作用。比如一些企业学习优秀成功企业只是一味表面的模仿，或者照搬照抄先进的管理理论，结果造成水土不服，对于企业的实践行动必将造成很大伤害。

　　总之，推行TPM时不能只注重结果，轻视过程，更不能忽视制造现场4M（Man，Machine，Material，Method：人员、机器、物料、方法）的源流性管理。另外，推进TPM也不可急躁，更不能教条主义，简单复制一下就应用，否则无论多么优秀的管理技法也只是花架子而已。

　　（网友）023505200：必须要结合人与传统

　　TPM做为一套系统的管理方法，有理论基础有操作方法，看起来是应该放之四海皆准，但是在国企常常是形不通的。为什么呢？与人有关。虽然我们是设备管理的方法，但是管理首先对的是人。如果人的问题没解决，任何方法都是流于形式的。

　　目前国企的管理方法多数都是从实践中自发的生成的，看似松散无形，却常常在关键节点上表现出强大的生命力。所以任何不以企业自身管理方法为基础的新管理模式的引进，都会在冲突中无声的死去。在这种冲突中，新管理方法或模式往往毫无生命力。