一、概述

　　六西格玛管理建立在科学的统计理论基础上，它包括两个组成部分，即六西格玛设计和六西格玛改进。它一般采用项目管理的方式，采用DMAIC流程分析技术——定义（define）、测量（measure）、分析（analyze）、改进（improve）、控制（control）来实现产品和服务质量的持续改进。可以毫不夸张的得出结论，六西格玛已经是管理的一种潮流。

　　六西格玛

　　近几年来，在西方制造业的设备管理中逐步提出了一个概念“TPM”。TPM最早产生于美国的PM（生产保全）设想，1951年引入到日本，经过日本企业的改造和探索，于1981年形成了全公司的TPM（全员生产维修）的思想，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。由于在日本制造界取得了重大的成功，世界各国先进制造企业开始注意到它，并逐步在各自的行业内开展和发展。TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。

　　二、六西格玛和TPM的相同点

　　1.两者都是一种管理的方法，可以用于各个领域的企业，并形成一种企业的文化。

　　六西格玛管理通过自上而下的活动，在企业内部形成一种以客户为导向，以流程为载体，以数据为依托的全员参与的企业文化。

　　2.而TPM也是这种文化，强调全员参与，通过改进，提高综合设备效率，从而满足客户需求。

　　六西格玛和TPM都是强调人员的参与，尤其是一线员工，组成一个个小的团队，成为企业内部的小细胞，开展活动。

　　3.两者都需要相应的专业人员。六西格玛项目的完成，离不开我们一直讲到的黑带／绿带这些专业的六西格玛人才。同样，在TPM管理中也需要一些专业的人才。而他们之间某些的专业的知识是贯通的。

　　4.六西格玛和TPM都有自己的一套理论和工具。六西格玛采用DMAIC流程分析技术——定义（define）、测量（measure）、分析（analyze）、改进（improve）、控制（contr01）来实现产品和服务质量的持续改进。它通过鱼骨图，帕拉图，DOE等工具去支撑六西格玛理论的实施。

　　8大支柱支撑TPM管理体系的运行。这8大支柱为自主保全，专业保全，焦点改善，初期管理，人才育成，品质保全，事务改善，环境保全。其实还有一个最为基础的是5S活动。

　　5.两者的活动体系组织结构一致。不管六西格玛和TPM都要求在公司内部成立一个推进委员会，去推动和指导每个项目的进行。

　　三、六西格玛和TPM的不同点

　　（一）关注的对象不一样

　　六西格玛主要关注的是一些与缺陷有关的问题，它可以利用DMAIC的方法，通过数据的收据的收集和分析，找出问题的根源，为此采用相应的措施。因此，它主要解决一些质量的问题。

　　TPM主要关注设备的状况，例如，设备的完好率，设备的状态等。

　　（二）支持六西格玛和TPM的理论的基础不同

　　六西格玛的各个工具和方法是建立在数据的基础上的，它对数据的要求相对比较严谨。在改进完毕后，必须再次通过数据的验证，才能验证项目是否达到预期的目的。

　　TPM相对而言，不需要大量的数据作为支撑，可能凭借一些传统的经验，开展相关项目的改进。

　　（三）涉及的范围大小不同

　　就如前面所说，六西格玛关注于产品的质量／缺陷。以提高产品合格率，满足客户要求，减少成本为主。关注的对象可能仅限于本次的改进的项目。

　　TPM的推行中关注设备的同时，还必须规范与设备有关的一些活动，例如，生产现场的5s，备品配件的管理等。因此，涉及的面相对而言要广。

　　四、TPM管理中六西格玛的应用

　　通过上面的简单的阐述，我们不难发现，六西格和TPM有许多相似的地方，但有有多不相同的地方。那么我们就考虑，如果在推进TPM活动中，应用六西格玛的理论和工具，是否会达到非常好的效果？为此，我们在实际的工作中，尝试这使用六西格玛工具，为TPM活动服务。

　　（一）培训各层次的人员

　　我们对参加TPM活动的人员，包括一线的人员，开展双重的培训，即：六西格玛和TPM的培训，使他们掌握这两种理论的知识。

　　（二）建立一个适合开展TPM活动的团队

　　众所周知，每个TPM团队有4-5个人员，通常有一个设备维护经验的人员作为组长。我们在实际开展中，为每个TPM团队配备了一个六西格码黑带或绿带作为咨询师，为帮助和指导TPM团队如何开展和使用六西格玛工具。这样的团队构架，充分地考虑TPM和六西格玛的特点，把这两者有机的结合起来。

　　（三）充分发挥六西格理论和工具，去指导TPM活动的开展

　　六西格玛理论就是建立在数据的基础上的，而TPM不要求有强劲的数据支撑。然而在开展TPM的活动过程中，其实有大量的数据会出现，这是我们就需要充分利用这些数据为我们服务。然而使用这些数据的方法，会自由而然的想到六西格玛工具。利用六西格玛工具，去找出我们一些容易遗漏的因子或关键部分。

　　五、在TPM活动中的案例

　　本公司在2012年，在“精益生产”思想的驱动下，对生产流水线重新布局，由传统的大规模生产方式改变为Cell的生产流水线。当我们改变完之后，发现生产线频繁停机，经查由于某型号设备的故障率较高，故选择这种设备作为我们个别改进的课题。

　　根据六西格玛的DMAIC原则，我们在界定阶段中，组成了项目团队，项目范围以及项目目标等。

　　在测量阶段，我们根据维修的数据库，得到当前状态下的考核机器状态的指标，例如：Availablity，MTTR，MTBF。

　　在分析阶段，我们主要从设备的维修频率，和维修时间上着手，进行分析，同时我们也结合设备的局部结构，找出问题出现点，问题的状态，以及问题的根源。在这个阶段，我们主要使用鱼刺图，柏拉图等六西格玛的工具去帮助我们分析问题，找出需要改进的部件。

　　在改进阶段，根据找到的原因和需要改进的部件，我们有针对性地采取一系列的措施，例如：重新设计部件，改变部件的材料（耐磨），制定某些部件的更换计划，以及操作人员的培训等。

　　在控制阶段，一方面监视改进之后的数据，是否达到我们的设定目标；另一方面，我们将某些工作制定成标准化，便于巩固我们已取得的成就。

　　六、TPM设备管理培训公司结束语

　　通过六西格玛和TPM两者管理的有机结合，给TPM的活动注入了更强的生命力。由以前的枯燥乏味的TPM管理，变成了以数据为依托，以流程为步骤的一种管理模式。对于企业内部来说，这样的管理模式能更好地实现持续改进的目的；也为在企业中建立六西格玛文化打下了结实的基础。