KTPM新益为TPM咨询公司概述：TPM，从事生产相关的业内人员对这个概念应该都不陌生，一提到TPM，往往就会联想到上面的画面，这也不难理解，因为从字面翻译TPM（total productive maintenance）它的主语也是“维护”的意思，但正是由于“维护”的印象太过深刻，让TPM变成了我们身边“熟悉的陌生人”，我们每天都在围绕这个概念开展工作，却对它的本质认识不足。

　　TPM的目标是什么

　　如同世界上没有永动机一样，世界上也没有永不故障的机器，大到设备小到零件，都有寿命，“寿命”一到，零件失效，设备失常，随之而来的就是生产中断，订单延误，交期违约等一系列损失，当这种情况越来越多，寿命这一随机属性得以充分发挥时，这个问题就会变成企业噩梦般的存在。但是，办法总比问题多，在折磨生产企业多年后，“ TPM ”设备管理模式随着丰田等日本企业的强势崛起而风靡一时，逐渐成为业内认可的解决方案，自此 TPM 作为设备管理的标配出现在全球各地的制造企业中。

　　作为一个系统性的存在，TPM自有其内部逻辑、运作方法等，不可能通过一篇文章全部囊括，这里只抽取一个侧面，从“概念认知”的角度谈谈个人的思考。

　　结论先行：TPM的核心是技术，它是设备人员具备更高层次技术能力的体现。

　　•现象：

　　在TPM日常管理工作中，经常会碰到TPM “小白” 的设备技术人员，其中甚至不乏工作多年的技术骨干，他们中有的认为TPM指各种保养计划、表格，有的认为TPM就是设备的检查、保养等具体的行为活动，还有的对TPM这概念不太友好，认为这是一个技术渣才去的岗位，“因为搞不了技术只能去搞搞这些虚头八脑的东西”。再稍有了解的会提到一些闭环工具和方法流程，却很少有人意识到，TPM管理能力的核心要求是全面而深厚的技术背景知识，所有的工具、流程、计划、表格都是设备技术的延伸和补充，如果缺少了这个核心，TPM整个管理系统的运营就没有意义，或者说无法 ”可持续发展“。

　　•例子：

　　TPM系统中一个典型的事后故障循环应该是这样子：

　　设备故障出现---查找故障点---解决故障---分析原因---落实故障因子（导致故障的因素）---提出受控方案（定期检查、趋势跟踪、强制计划维修、应急维修标准、备件管理、改善改造 等等）---方案落实，纳入并更新计划----按期实施---效果反馈（意外停机是否再现等）。

　　分析这个循环的工作分类：

　　绿色部分代表”设备维修技术员“的工作。

　　应急故障的处理应该是维修工的本职工作，考核的是正确而高效的执行力。

　　黄色部分代表”具备TPM技术能力的工程师“的工作。

　　绿色部分和黄色部分是“开车”和“修车”的区别。“开车” 代表  “设备技术人员具备解决故障的能力”；“修车”  说明  “能够针对故障分析并制定出高效合理的解决方法”，而且他必须是有“专业车手”经验的 “修车人”。这是一个需要更高层次、更全面（机械、流体、电气控制）设备技术能力的工作。

　　蓝色部分代表“TPM系统流程管理"的工作。

　　流程管理看似“paper work“，实际它具有很强的逻辑性，要求组织、协调能力等一系列管理素质，而这种素质往往是”技术流“的短板。

　　•总结：

　　以上三部分结合到一起，就是TPM工程师的日常工作。

　　TPM工程师们需要具备一定的管理能力，这样才能保证他的受控方案得以有效执行，但不能因此就误认为TPM管理是一个纯粹的管理岗位，因为没有真正有效的技术”受控方案“作为核心推动力，所有的管理工作都将没有成效。

　　写到这里想到了彼得德鲁克《卓有成效的管理者》中”知识工作者“的概念，TPM工程师们应该就是知识工作者的典型。

　　TPM的核心是技术，是设备人员具备更高层次设备技术能力的体现。

　　Tips：

　　当我们看一个工厂的TPM水平时，不妨去了解一下TPM工程师们的技术水平如何，通过这个窗口大概就能有个粗略的判断。