KTPM新益为TPM管理咨询公司概述：日本最近在TPM的改善范畴里，有关自主保养、个别改善的进步非常惊人。「目视管理」、「机器设计改善」、「发生源对策」、「少人化」、「作业改善」，甚至「工厂全体的损失分析」等，其水准都是以前的TPM活动所不能比拟的。

　　目前工厂的生产革新或因为TPM活动的导入生根而有所进步，但关于工业安全的部分，TPM却未得到有效运用。本节将探讨如何藉由TPM的运作，使工厂的生产革新与工业安全的提升能够同时达成。

　　TPM改善范涛

　　以TPM来确立工厂安全管理的目标

　　工厂的生产革新与工业安全的提升表面上看来互不相干，想要同时达成通常会被认为是不可能的。另外工厂的生产力提升与少人化要同时完成，一般出认为有困难。

　　然而却可由推动TPM活动同时解决这种互相矛盾的问题。整理TPM的特征，可以归纳为以下四点：

　　1．能够以步骤方式来展开（如自主保养等）；

　　2．目视管理、机械设计技艺、发生源体系化；

　　3．损失的指标、改善顺序的建立及成果的定量化；

　　4．环境与安全的重视。

　　在日本工厂里工业安全管理活动中经常运用的方法有：惊吓警惕法（near-accident activity）、危险预知训练及动作复诵确认法等。这些方法是与作业员个人或小集团为中心来主导推行。其效果仅止于螺旋上升式；结果，使得大部分的工业安全活动流于公式化，而少有新意，故对新工业安全活动的开发显得更为重要。

　　TPM活动的自主保养、个别改善、计划保养、品质保养活动里，步骤展开的顺序已被建立，同时，操作人员教育步骤的课程内容也整理完成。所以如能确实地实施TPM，在三年的活动中可以完成上列所要求的六大步骤。对于工业安全的部分，TPM出是非常的重视，只是目前步骤展开的方式仍未建立。

　　此外，关于「安全的目视管理」、「对防呆法下的工夫」及「发生源的指南与对策」等战果，若与自主保养及个别改善相互比较，TPM发展显得较慢。

　　比如说经常提到的自主保养，是将一些慢性的状况问题点以PM分析来使真正的原因明确，然而TPM的工业安全活动中，PM分析用于事故原因分析的情况却不多。这主要是人的思考方式的表现。

　　正视工厂安全管理上的诸多问题

　　一般工厂在日常生产活动中安全管理主要存在下列几个方面的问题：

　　1．追究事故的原因时，常有一种为了责任不要波及管理者或作业人员的心态，以致发生的原因常混沌迷离而呈模糊状态，而真实的原因（发生源）无法被明确认定。

　　2．未培养在工业安全方面专精的技术人员，故无法系统的追究事故的原因及建立对策。工业安全活动未在强有力的领导能力之下被推动，也没有相关的权限设定。

　　3．即使是主管或是工业安全方面的技术人员，也无法将事故的发生源以「现场、现物、现象」三个方面来使其明朗化，往往仅以护栏、扶手、或安全防护罩等治标不治本的方法来作为解决对策，最后不了了之。

　　4．并未开发出除惊吓警惕法、危险预知训练、动作复诵确认法之外的新的工业安全活动。即使发生许多工伤事故，但仍然重复着类似的作业，并未以作业解析的结果来对应废止哪些属于不良作业或危险作业。

　　所以，从未开展TPM活动前的种种限制因素，即使到了现在，TPM在工业安全方面的活动仍未充分展开。在以前利用三种工业安全活动来减少工业安全事故的发生，在过去还显得很有效，然而基于现在的设备规模扩大、自动化的提高，人的思想也跟着改变。在工业安全方面，特别是「自己的安全自己保护」这一类，到目前仍非常闭塞，问题点仍未被解决。

　　举例来讲，对电车司机而言，运用「动用复诵确认」来确保安全的达成是较为有效的方法，而类似的土木建筑（或几乎每天的作业现象都在变换的状况下），则是采用「危险预知训练」会更具有效果。那么，惊吓警惕法适用于什么情况呢？

　　在日本有一家工厂，曾出现一年高达一万件惊吓警惕案例（惊吓警惕法），在过去十五年间，该厂工业安全案例不间断地被发现，工厂安全负责人这时在想，有这么多的工业安全案例的话，工厂何不运用一年或更长的时间把它（工业安全隐患）全部指出来，然后再专心思考对策，但对于这样的建议，得到的回答却是「如此一来没有预算会很困难」，得不到明确的答复，到最后还是不了了之，另外一个例子是，在经常会发生夹伤事故的工厂里，让它们以「夹伤」为主题，将所有作业及设备的安全问题点整理出来，结果也几乎没有回应，或许站在工厂的角度来看，这种被夹伤的作业及设备在工厂一直存在着，本身就属于工厂的内部问题，如果太深入追究，反而会引起不必要的困扰，如资金投入等方面。

　　惊吓警惕案例是指将现场内潜在的危险、不安全的动作及状态等由各作业员指出来。然而，事实上危险的问题（如夹伤事故）并没有被指出来，另外即使指出来了，也会出现「自己的安全要由自己来保护」的推诿之词，结果使工业安全管理变成形式的活动，或只是工业安全小组车间行事历上的一件例行公事罢了。

　　不过事实上也有些工厂用关键字（如以常出现异常状况的部位、夹伤……）提出工厂日常生产活动中可能会发生工业安全问题的部位。再汇集近几年的案例，并依「重、轻、微」等级加以分类，再针对「重」的部分来实施对策。这种情况也有部分工厂在实施。

　　如果要求工厂的计划保养小组「使用惊吓警惕案例、危险预知训练及动作复诵确认等方法，使事故或故障变成零」的话，一般会被以「这样的事是没有办法的」的回答来拒绝，所以工业安全上所使用的手法亦有其特有的部分，有些并不适合应用于其它的领域上。

　　另一方面，计划保养里虽然开发能使故障及问题达到零的手法，但却不一定适用于工业安全方面的问题，为什么呢？会出现此种现象的证据就是，在保养的施工现场、工厂的作业场所里，常常只是不假思索地依照工业安全小组的指示，信依样画葫芦地进行了三项活动，而丝毫没有对这种方案抱怀疑的想法。此外，包括制造、研发的小组在内，对于工厂全体的安全活动也少有关心，造成这种现象的产生。

　　在这里需要重新界定清楚的是，并不是在谈论这三项活动（惊吓警惕案例、危险预知训练、动作复诵确认）对工业安全没有确实的帮助，只是，并不是代表实践了这三项活动，就可达成工业安全零的目标。

　　依TPM活动来进行工业安全管理的原则

　　依据TPM的工业安全管理，其基本原则为：「凡可能导致劳动灾害、工业安全事故的发生源，务必使其明确化，且要用心考虑其对策并加以实施」。正如将「以设备来确保品质」的TPM活动之品质保养运用在工业安全上的话，那么TPM的工业安全管理即成为「工业安全的达成要以设备来确保」，以达到「设备本质的安全化」为工业安全管理的终极目标。

　　在「夹伤事故」经常发生的工厂里，若不改善可能发生事故的作业方式，则欲使安全事故降到零乃是缘木求鱼。而如果将发生源置之不理，只是要求「要小心操作」的话，也不可能了解到要注意什么才好。即使是询问「在工厂里可能会产生夹伤事故的场所有几个？可能会衍生如此情况的是哪些作业？是否已将其全部指出来」，这些方面经常会被遗漏。

　　如下图所示，对工业安全的处理上有欧美式的Top Down及日本的Bottom Up两种类型，Top Down的研究是采用故障树（Fault Tree）分析的手法，可以定量地评价大规模系统的安全性，诸如运用于航空、核能、化工产业的问题上。Top Down研究是宏观的、战略性的、理论性的。

　　为了能显现出定量的评价，收集故障数据，示范统计并予以数据化仍是必要的，然而此项举措可使设备的故障降低，但对现场的工作进行方式要求不是很强，可以请专业的顾问来工厂进行推广。

　　即使是发生事故也不见得一定会产生灾害。惊吓事件即是一例。不过只要是事故发生，产生灾害的比例相当高（这一点由惊吓警惕法则可以获得证明）。

　　灾害为巧合所支配，有许多不确定因素。为了要使灾害消失，消灭事故较具有效果，这也是惊吓警惕法则的结论。换言之，灾害、损害可以用下列公式来表示之。【灾害、损害】=【事故】+相当比例的【损失、灾害】。

　　如能防止所有的安全事故，则任何灾害将无由发生，此为最有效的工业安全政策；我们称之为预防对策。工业安全的研究对象为人祸（人为灾害）的部分，人祸是可以预防的，最有效的方法便是重视预防对策。防止产业灾害（损失），除了人为灾害的预防对策外别无其它更有效的办法。

　　机器设备本质的安全化

　　是人，就会犯各式各样的错误，因为机器或设备的设计、制作、运转、保养、变更等，时而会发生误操作、误动作、误判断等，并且机器或设备也会发生短暂停机、故障及出现其它状况的可能性。

　　像下列这样的情况：

　　1、即使操作人员发生误操作、误判断的情形，也可以在酿成事故或灾害之前，让机器或设备停止的「防呆设计」（fool-proof）。

　　2、机器或设备的一部分发生了异常、故障，或有不可控事件发生时，但并不会波及全体，因为其中设定的只在安全范围内运用的安全装置（fail-safe）。

　　类似这类化学安全化对策的内容，就是所谓的「本质安全化」。而「防呆设计」指的是如果自动机械的安全栅栏门被强行打开时，运转中的机器就会立即停止运行；或是动力传导装置的安全盖被拆卸时，运转中的机械便会自动断电停止的一种装置。至于「fail-safe」方面，例如铁路列车在侦探到线路或架线出现异常时，会自动停止一种特殊安全装置，有了本质的安全化装置，其工业安全管理才能落到实处。

　　TPM最重要的一点，就是要把所有所谓的问题发生源，很明确的将之凸显出来，然后再去做出对策（所谓「发生源」一词的用语，在TPM设备管理用语辞典中是以「the source of problems」来表示，但是就企业的经营者来看，应用「root cause」的英文来表达更为贴切。换言之，TPM的首要任务就是要了解「问题根源」之所在。

　　其次是，为什么推行TPM要用三年的时间，这是因为从恶性循环转变为良性循环所需要的时间，必须经过如此长的时间才能毕尽全力，而事实上不管是哪一家工厂，在TPM导入前，都经常会发生问题与故障。

　　而作业人员与保养人员也非常的忙碌，由于工作繁多，再加上检讨不够充足，所以结果就是根本无法找出解决发生源的对策。有时甚至只中为了因应紧急处理的需要，而采取治标的解决办法。为了能彻底杜绝这样的恶性循环，并使其转变为良性循环，企业就更需要在导入TPM后，以三年的时间来进行改善活动。

　　依此进行后，一种初斯的良性循环才能形成，而且这不仅可以使故障与问题的发生相对减少，工厂也就能更进一步进行更有前瞻性的工作。这是因为有了充分的检讨作业，所以能够批出发生源的对策而彻底解决问题，一旦故障与问题减少了，企业就会更专注在创造高水准的品质与工业安全问题上。

　　为何TPM可以使工业安全变得更为完善

　　每个企业有库存管理、工程管理、物流管理、作业管理、目标管理、工厂管理及单价管理等。

　　无法充分发挥其机能，更与其管理机能是否能够完全发挥有着密切的关系，就企业的整体运作而言，如果无法摆脱恶性循环的事实，随后所衍生的问题将持续接踵而来。

　　事实上，在一个故障与问题频繁发生的工厂中，想要奢谈提高品质与工业安全的水准是绝不可能的事。