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班组建设中如何融入TPM设备管理

来源:TPM咨询服务中心 丨 发布时间:2019-11-05 丨 浏览次数:

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您好!欢迎您来到TPM咨询服务中心官网,很高兴能够有机会和您一起分享TPM设备管理知识!您可以通过以下几种方式联系到我们。

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  KTPM新益为TPM设备管理培训公司概述:班组是企业最基层的生产和管理组织,是企业的基础。如何使班组建设逐步实现标准化,规范化、精细化是每个企业都要研究的课题。在这里,介绍几点在班组建设中需要重视的要点。

  

  TPM推进组织和活动内容

  

  TPM推进组织和活动内容

  

  一、“学习型”班组建设

  

  当今世界,经济全球化日益加快,科技革命迅猛发展,国际竞争日趋激烈,要适应时代的要求,迎接市场的挑战,必须加快建设并成为学习创新型的企业,而建设“学习型”的企业必须从班组抓起。

  

  建立‘学习型’班组,重点是形成员工学习的习惯。

  

  按学习的内容划分,一般可以分为技能教育、素质教育、能力教育;

  

  按人员的层次分可以分为员工教育和班长教育(班长以上还可以增加科长,部长教育,又称为阶层别教育)。

  

  无论哪种教育,都不能再采用学校里的纯灌输式教育的模式,因为在企业里都是成年人,成人教育要考虑到教育的时间、教育的实用性、教育的场地等等,如教育的时间,作为生产企业,生产是第一位的,不可能抽出太多的时间给员工做教育,这就需要找到一种教育方式不能占用太多的工作时间:又如教育的实用性,成人教育和学生教育不同的是,不能马上用在工作中的教育内容,员工兴趣都不大,相应的,教育的效果就不好;而且在企业里也很难经常将员工集中后进行教育,这也是照成教育计划总是停留在计划阶段的主要原因。

  

  针对以上这些情况,这里给大家介绍‘OPL’。

  

  OPL是“One Point Lesson”的英文缩写,中文意思是‘要点培训’或‘单点课程’。OPL的特点是针对班组中某一人的疑问事项,包括技术问题或难点故障等等,由能够较好地解决问题、处理故障的人员编写教材(一页到两页的简单教材),召集相关人员进行集中讲解,从而达到信息资源的共享、经验的积累、教育效率的提高。

  

  OPL教育方式主要有以下几个特点:

  

  1、OPL将班组成员由被教育者转变成了教育者;

  

  一方面促进了班组成员的学习的积极性,另一方面也使班组成员加深了对知识的理解和掌握:通过OPL学习方法让全员人人都成为老师,形成单点课程培训体系,逐渐使班组成员养成了学习的习惯。

  

  2、OPL使每一个员工有了展示自己风采和魅力的机会;

  

  无论是疑问点、还是不合理项、都可以制作为OPL单点课程,促使每个参与者动脑筋、想办法,出点子。许多员工一改原先的等、靠、要的不良习惯,不爱张口的爱讲话了,不爱动脑的爱思考了。

  

  3、OPL教育容易进行,容易推广;

  

  OPL教育是以点的形式进行,每次教育时间把握在5~10分钟以内,每一次只有一个主题:内容丰富、文字简洁,可以使用图表,漫画、照片,也可以使用现实物品和实例,这就必然只能是一个知识点的教育,要让员工开展系统教育,成为系统教育的讲师比较难,但做为一个知识点的讲师是可能的,这样容易将OPL方式开展下去和进行推广。

  

  4、OPL教育实用,易于被班组成员接受;

  

  OPL的分类有四种,包括:基础知识应用、故障不良事例、改善事例、个人经验。这四种都是班组成员平时工作中经常要用到的内容,实用性很高,成人教育不同于学生时代的教育,成人学习的目的性往往很强,实用性不高的教育效果往往不好,OPL避免了这方面的问题。

  

  以某企业为例,采用OPL教育方式后收效显著,从2006年开始导入以后,每年平均开展OPL教育48000次,人均48次/年,在班组中形成了良好的学习的习惯和氛围。现在这个企业的班组中已经形成了一种习惯,一旦对某件事或物产生了疑问,班组成员马上就会联想到OPL。

  

  二、现场精细化管理围绕微缺陷治理开展工作

  

  老子说过:“天下难事,必傲于易;天下大事,必做于细。”企业的经营,只有重视细节,并从细节入手,才能取得有效的创新。班组建设也是一样,必须重视现场,从“细节”进行管理。

  

  那么,如何从细节进行管理呢?

  

  要养成员工关注细节的习惯,首先要给员工导入‘微缺陷’的思想;微缺陷是指:“目前影响不大,日后会扩大的小缺点,(随着时间及量的积累,会造成大的影响的小缺点)”;一般包括:残渣、生锈、污渍破裂,弯曲、变形、晃动、脱离、倾斜、磨损、腐蚀、链条异常音,发热,振动,变色、异味,堵塞、固化、积累,脱落等。

  

  生产现场的故障往往是由无数的微缺陷积累后造成的,为了使员工重视微缺陷,将故障防患于未然,应导入微缺陷治理的思想。由各个班组,本着自己的设备,区域自己负责的原则,人人参与,查找和解决现场发现的微缺陷。贯彻“清扫是就是点检”的理念,开展自主保全活动,达到如下目的:

  

  1)自己的设备自己来维护:

  

  2)追求设备的最佳状态;

  

  3)成为熟练的设备运转人员;

  

  4)形成及时发现异常的现场。

  

  以某企业为例:通过几年的开展,共发现和解决微缺陷89000多件,平均每年30000件,人均26件/年。通过微缺陷的治理,现场发生了巨大的变化,员工在一个自己创造出的良好环境中工作,心情也愉悦了,逐渐形成了一个良好的循环。

  

  三、提高设备管理能力、提升技术能力

  

  班组建设,始终离不开设备的管理能力和技术能力的提升,这一般包括三方面的工作;

  

  1、导入MTBF、MTTR设备管理指标;

  

  MTBF、MTTR是衡量设备管理水平的两个重要指标,也是国内外先进设备型企业普遍使用的两个指标;

  

  1)MTBF:(mean to Time between failure)中文翻译是‘故障平均间隔时间’,是一个衡量设备可靠性的指标,这个指标越大越好;

  

  2)MTTR:(mean time to repair)中文翻译是每次故障平均维修时间,是一个衡量维修技能水平的指标,这个指标越小越好;

  

  通过这两个指标的导入,量化了各班组设备管理水平的评价,使班组明确了工作目标,逐渐重视工作绩效;

  

  2 科学的设备分析方法的导入;

  

  明确了目标,接着员工需要的就是手段,是方法。此时需要导入一些科学的设备分析方法,包括:

  

  1)设备最差项分析方法:

  

  依据2/8法则,使用数据分析,针对现场的多发问题,找出现场存在的最主要问题,按照重点问题优先解决的原则,首先解决主要问题;

  

  2)发生源、困难源K-W分析方法:

  

  K-W分析方法最主要的原则就是5WHY分析,通过不断的问‘为什么’,查找出问题的根源,通过对根源问题的解决,彻底的根治问题,防止再次发生,达到预防故障的目的;

  

  3)使用条件、基本条件分析:

  

  通过对设备清扫、润滑,紧固三个基本条件和制作条件,安装条件,动作条件,环境条件,维持条件五个使用条件共八大条件的理想状态和使用状态分析,以现场,现物,现实的原则,查找出问题点,进而进行解决的一种方法;

  

  4)防止再发报告:

  

  使用PDcA循环的防止再发报告的形式,形成管理闭环,固化改善成果。

  

  5)标准制定和完善,提升员工技术能力

  

  改善完了后,由设备维修人员、操作人员,技术人员共同编制《维修作业标准指导书》,修改完善维修技术标准和点检标准。

  

  可以实现如下好处:

  

  a)《维修作业标准指导书》是由检修人员编制,专业技术人员审核完成的,具有很强适用性和操作性。

  

  b)《维修作业标准指导书》要素明确,流程清晰,而且图文并茂,简洁直观。

  

  c)《维修作业标准指导书》可以达到培训新员工的目的。

  

  d)《维修作业标准指导书》是标准化的、制度化的手册,防止了差错的发生。

  

  e)《维修作业标准指导书》使得检修人员工作效率提高,为检修质量提供了保障。

  

  四、开展持续改善活动

  

  全员参与,持续改善的文化氛围养成是班组建设的基础;为了形成改善氛围,可以开展改善提案活动和焦点课题改善活动。

  

  1)改善提案活动:

  

  改善提案是指公司各岗位员工的改善、改进,革新的工作及想法。活动的目的是充分发挥广大员工的积极性,自发参与改善,不断提高素质,提升公司的生产和管理水平。

  

  改善提案的范围十分广泛;

  

  1)员工个人的业务改善、技能提升;

  

  2)作业能力的提高和管理方式的改进;

  

  3)节约消耗材料、备品备件、降低经费的提案;

  

  4)操作方法,检修工艺,工作方式、工作流程的优化改善;

  

  5)安全防护、环境保护的提案;

  

  6)提高工作质量,降低故障率的提案;

  

  7)降低人为故障,事故的提案;

  

  8)关于公司和个人发展的提案;

  

  9)工作中不合理项的改善、改进;

  

  0)设备性能的改进、提高;

  

  提案活动的推进有四个重点:

  

  1)从小事做起:培养员工的改善意识和建立改善的信心;

  

  2)从自己做起:从自己的体质开始提高才能提高企业的体质,有利于提案的实施;

  

  3)彻底的实施:没有实施的提案对企业是没有任何意义的,所以又叫实施提案制度;

  

  4)全员参与:通过全员参与,增加企业的凝聚力,整体提高企业体质。

  

  通过持续的推进改善提案活动,充分发挥员工的智慧,可以逐渐养成员工改善的习惯,为企业建立改善型班组建立基础。

  

  2)焦点课题活动:

  

  焦点课题是以班组为单位,针对班组中现阶段存在的主要问题,群策群力,使用三个月左右的时间解决问题的一种方法;这种方法有以下的特点:

  

  1.选题具体要求是:部门(班组)结合公司方针,围绕年度部门目标,从P(效率)、Q(质量),c(成本)、s(安全),D(交期),M(士气)六个方面,着手挖掘生产经营及管理的损失(浪费)和“瓶颈”问题。选择了公司高层关注的焦点,确立改善课题,开展部门内或跨部门小集团改善活动,追求公司经营效益的持续提高。

  

  2.焦点课题范围广、层次深,有解决设备故障和提高设备投运率的,有缩短设备检修时间和降低材料消耗的,有降低开关误操作和辑程序优化改善的,有工具改善的,校正和设备润滑方式改善的等等。每一个课题都融入了不同专业员工的集体智慧。

  

  3.通过改善焦点课题,员工掌握了多种分析研究和解决问题的工具。甘特图——条目清晰的实施计划;列表法一现状调查所得的数据统计:柏拉图一一课题项目的影响因素;石川图(鱼骨图)——从人、机,料、法、环等几方面揭示端末原因的方法等等。

  

  建设一个好的班组文化不可能是一蹴而就的,任何一种管理工具都需要持续不断的推进,才有可能获得好的结果,而改善往往是贯穿所有管理手段的一根主线,所以作为管理者,如何培养、鼓励,珍惜员工的改善意识,是管理者需要经常研究的课题。


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