KTPM新益为TPM设备管理咨询公司概述：许多公司在开始参加TPM设备管理和咸精益思想旅程时，他们都希望在很短的时间内，比如一年或二年，就能成为世界级的公司。通常，他们的目标是非常具挑战性的。

　　TPM设备管理

　　要成功地完成TPM设备管理和精益思想的旅程，最重要的是要认清自身实际情况，企业为了达到世界级生产水平的能力，对TPM这3个缩写字母进行了许多讨论。Voss对于这个问题没有作简单的回答，Schanberger认为一个公司只有综合采用JIT、QC、TPM等概念，以及利用17个生产原则，才能达到世界级水平，其中第一个原则是“要了解用户的要求和竞争的情况”。第13个原则是“在考虑新设备之前，应该做好维护和改进现有设备和提高员工的工作能力”，最后一条原则是TPM管理在小范围内拥有权力。事实上，TPM设备管理与降低消耗、使资源得到最大的利用有关，从而使公司处于适当的地位。实际上还可以这样说，TPM设备管理的作用对维修工作占20%，对人员管理占80%。

　　三、关于实施TPM和精益思想的经验

　　1、学习到的经验

　　有相当多的公司都以为要成功地实施TPM设备管理和精益思想，不是一件“敷衍了事的解决办法”。假如你要成功地实施TPM和精益思想，最重要的不是重视那些像KPI的数值和成绩等等。要达到TPM和精益生产的长期经久不衰的成绩，主要的是要通过创造管理文化，完成两个基本原则：（1）公司的共同目标要明确，并需部署到各个有关部门。（2）管理部门要关心所有员工及其建议，不但欢迎那些能够提高公司竞争能力的所有建议，而且要认真处理。

　　2、TPM和精益生产的要求和条件

　　小组和团队的协作能力是TPM设备管理的奠基石之一。所以小组的各项活动是实施TPM活动和精益生产过程的关键元素。小组各项活动通常以“质量小组”或者" Kaizen团队”的名称开展工作。根据所有实施TPM和精益生产的各种项目所取得的成功经验，可以说明从项目一开始时，所有参与的员工都要接受团队工作的训练。

　　参加小组工作的日本经验，也许可以用来解释为什么日本公司实施TPM设备管理比欧美公司至少要快一年。铃木认为TQC、JIT和TPM三者之间有密切关系。但是他并没有说一个公司应该同时引进TQC、JIT和TPM，而应该根据员工的能力和技术条件，把计划与客户的需求紧密结合起来。这就是说，某些公司在开始时先实施TQC是有利的，而另一些公司开始时，则实施TPM设备管理更加适宜。再者，另一些公司或许以综合不同的概念开始会较好些。

　　TPM与JIT常常可以齐头并进，它们并行不悖，其理由是假如所有机器维护得很好，如果JIT做得较好，就能对公司工作提供更大的灵活性，使生产更加顺畅。日本公司常常是这样做的，即先进行TQC，有了几年的经验之后，再开始TPM；但是也有许多别的方式和方法，从一个过程开始就走到世界级生产水平。

　　日本的员工虽然仅有15%是终身受聘，许多西方公司用这个“终身受聘”来解释他们的认识：为什么日本能够成功地实施TPM设备管理，而为什么西方公司难以成功。其中一个重要的原因可能是日本公司强调最大的发展和重视长期的策略。他们并不试图把股东的财富达到最大化或者并不企图获得短期的丰厚利润。

　　日本和欧洲实施TPM管理的最好例子说明了TPM概念是有利可图的，这是因为实施了TPM管理可以减少投资的需求，提高产品质量和降低维修费用，在他们得到了TPM管理奖品之后，并没有立刻考虑裁成人员。只有当销售额没有增加，对富余人员无法另作安排使用时，为了进一步达到降低生产成本方能使用多余人员。

　　总而言之，企业在踏上TPM设备管理和精益思想之旅时，一定要结合自身实际情况，找到最适合自身企业发展的方法，不管是先引进TPM还是JIT或者是其它管理模式都要稳扎稳打，不要急功近利。