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为什么TPM在国内难推行

来源:TPM咨询服务中心 丨 发布时间:2021-01-09 丨 浏览次数:

尊敬的客户:

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《TPM/KTPM精益管理实战》

  TPM咨询服务中心TPM咨询公司概述:其实,要想找出TPM在中国企业难以实施的原因,只要回答了上述问题(参见《TPM,它真的看起来很美》),也基本找到了答案--因为我们国人所处的社会,经济,文化环境与美欧日韩相差甚远。人所处的环境决定了人的追求目标,进而决定了人的行为。在我看来,中国和日韩之间存在非常明显的差异,这就使得TPM难以实施。

  

  TPM管理如何有效推行

  

  TPM管理如何有效推行

  

  处于粗放型经济发展中的当代中国,缺少推行TPM所需要的精耕细作的土壤环境。或者说,在当前普遍推行TPM还没有必要。

  

  当前,中国的工业化经济时代刚刚开始不久,在那些来自经济高度发达国家的外来投资者或深受其熏陶的国内投资者看来,这里是一块有待开发的掩埋着遍地黄金的沃土,到处都有市场空白点需要占领——当然,对你我这些缺乏慧眼的凡夫俗子而言,是怎么也看不到这些的。

  

  处于这样的大势下,换做你是一个投资者,将会怎么做呢?没错,先想方设法占领这个市场,尽量防止其他投资人把这块市场给抢走!这就是市场的跑马圈地。至于跑马圈地后的地盘里到底收获了多少宝藏,那就等待以后慢慢整理吧,先不用考虑太多,只要总体上不赔钱就行。当前的首要,是尽可能的多占地盘,过了这村就没这店了,赶紧先收入囊中再说。

  

  面对如此之多的市场空白,面对如此吸引人的财富,不管是国字头还是私人,无论是中国还是纯洋人,其心态、做法都一样。这就是我国当前粗放经济的发展现状。

  

  回到TPM。TPM追求的是什么?是精细管理,是要实现持续的稳定可靠和成本节约,是企业核心竞争力的锤炼。这是一个需要付出很大精力来慢工出细活的工程。但正如我们挤牛奶时,看到身边有很多很多有待捕获的奶牛,我们怎么可能一定要把手中的奶牛挤干榨净呢?何况还要费劲巴力地挤?这不纯粹属于缺心眼么?差不多就行了。我国广阔的市场就是那些有待捕获的奶牛,而TPM就是那个要把一头奶牛挤干榨净的操作方式。

  

  在上述情况下,没有哪个企业老板会投入心思认真去搞TPM的,因为没有那个必要。

  

  但由此我们也不可以忽视另一种情况,就是那些已经基本完成了划分势力范围的的行业,如冶金、电力、石油化工、机械制造、纺织、造纸等,难道他们也没有启动TPM的动力么?要我认为,即便是他们有这个动力,也不大。为什么这么说呢?

  

  我们要知道,企业战胜竞争对手的关键,只需要比竞争对手稍微强壮那么一点就行,即要有相对比较优势,而不是一定要有绝对优势。在任何一个行业,只要产品没有同质化到很严重的程度,就可以通过差异定位来规避竞争风险。细究上述这些行业,其中不少企业的核心产品雷同性不高,有的甚至还有地域性或行业排他性的垄断。这样的企业类型,未必有推行TPM的紧迫需要,因为竞争还没到那个剧烈程度。

  

  不可否认的是,上述个别企业或者基于长期战略的考虑,或者希望借助TPM为管理者捞取业绩的考虑,或者把TPM当做一个手段进行内部整合的考虑,使TPM有了一席生存之地。但为数极少,且大多虎头蛇尾,仅仅进行到5S阶段的占多数。

  

  终归一句话:我国的市场竞争,还没激烈到不得不推行TPM或其他种类的内部挖潜模式的时候!这是企业高层对TPM并不怎么热衷的内在根源。

  

  一定会有朋友质问,丰田实行了TPM,更一直没有停止外向扩张收购的脚步,人家怎么就能并行不悖了呢?这真是一个很有讨论价值的问题,请大家发表自己的看法。

  

  我国当前的人文环境,使TPM不太可能得到真正推行,大多不过徒有其表罢了。诸君是否认为我在做危言耸听状?且看我细细道来:

  

  TPM的核心之一,是PM小组活动。我们就以PM小组活动的开展为例来剖析吧。

  

  第一,企业领导者普遍存在的不尊重、不信任下属员工的心态与行为,决定了PM小组活动的不可持续。

  

  PM小组活动,讲究的是从细微之处入手,发动所有相关员工,对设备操作使用维护修理改造等工作进行持续改进。这里有一个前提就是,领导的带头参与以及适时的业绩肯定性鼓励。说白了,就是领导必须对小改小革给予高度重视。这就在大多数企业里,很难实现。为什么呢?

  

  因为领导们并不这么看待这个问题!当前企业的领导们,无论是中层还是高层管理者,他们自视甚高,觉得总体上远比下属都聪明能干,个人素质、水平要高得多。他们可能会参与一些PM小组活动,但其目的是为了起示范带头作用,象征意义而已;他们肯定PM小组活动的重大意义,但会认为这是底层员工的事情,他们还有更重要的事情要做;

  

  他们或许会对PM小组活动的成果进行奖励,但会对这些成果设置比较高的门槛,因为他们认为很多成果是员工本职范畴内的工作,不应该额外花费企业的资金;他们没耐心,认为对PM小组活动推进初期应该加大鼓励措施,一旦认为习惯养成了,就没必要大力支持了。

  

  于是乎,PM小组活动,在企业推行初期是热火朝天一阵,然后就是持续前行一段,最后就是年度零星评选,终至销声匿迹了。这个过程与领导投入的时间、精力是相对应的。

  

  有人反问了,作为领导者,我已经很投入很鼓励下属从事这项工作了,为什么还是成效很小呢?因为还有第二个原因——

  

  第二,我国普遍存在的企业与员工间心态和利益的相互对立,使PM小组没有持续坚持下去的内在动力。

  

  在我国当前的绝大多数企业里,基本摒弃了员工对企业的归属感——企业是投资人的,与员工没有丝毫相干。企业与员工的关系,是雇佣与被雇佣的关系,是赤裸裸的金钱、合同关系。在员工感受里,企业是不可能长期依靠的,自己会随时被它裁撤掉;在企业眼里,绝大多数员工也是不可能同甘共苦的,自己随时会被员工抛弃。

  

  既没有日韩企业中员工对企业的忠诚和企业对员工的负责,也没有西方企业里那种严格契约下的制约与诚信保障。在这种情况下,不言而喻,企业和员工只是暂时组成的利益共同体,互为彼此的工具罢了。

  

  这对于PM团队活动来说是非常致命的。如果员工对企业没有发自内心的声援之情,又怎能全身心地投入到改善工作中去呢?甚至,如果持续投入改善,却因效率提升而面临裁员的危险,这不是给自己挖坑吗?如果企业不真正把员工视为共同发展的伙伴,又怎会愿意花大力气不断培训,提高员工的知识和技能?没有一家企业希望自己辛苦挣来的员工为其他企业做嫁衣。如此两股绳索相互缠绕,PM小组活动如何取得明显效果?顶多在领导重视的同时,大家多拿点奖励。


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