TPM培训公司概述：推行TPM为什么重要呢？那是因为TPM管理是全员参与的一个生产技术保全活动，目的是为了提高生产效率，降低成本，保证品质。问题是该如何推行呢，有什么步骤吗？

　　TPM管理推进步骤

　　步骤1：宣布公司决定，全面引进TPM

　　企业领导应对推进TPM充满信心，下决心全面推进TPM.在全体员工大会上宜布TPM活动的开始.讲究TPM的墓本概念、目标、结果，并散发各种宜传资料。

　　步骤2：发动教育和培训战役

　　教育和培训是多方面的，一首先应该让企业的中下层职工认识推进TPM的好处，可以创造的效益。要冲破传统观念的影响。如打破操作工只管操作、不管维修，维修工只管维修、不管操作的习惯。另外.要从操作规范、5S做法、维修技能等多方面对工人进行培训。

　　在最早的设备兼修阶段。操作工二维修工，那时是因为设备简单，操作工有能力对自己操作使用的设备进行维修。后来随着设备的技术进步和日益复杂发展为设备专修阶段，操作工与维修工有了分工。为什么现在又出现操作工=维修工的新趋向呢？一是因为随着设备自动化程度的提高，操作变得越来越简单，操作工人的劳动强度减少、操作环境改善；另一方面，现代工人的受教育程度相应提高，有时间、有条件学习和掌握一定程度的设备维修技术。

　　步骤3：建立组织机构，推进TPM

　　TPM的组织机构是从企业最高TPM推进委员会直到各分厂、车间、工段推进委员会，直到PM小组。层层指定负责人。斌子权利、责任，企业、部门、分l一级的推进委员会应该是专职和脱产的。同时还应成立各种专业的项目组，对TPM的推行进行技术指导、培训、解决现场推行困难间题.因此，这是一个纵横交错的矩阵式结构.

　　步骤4：建立基本的TPM策略和目标

　　TPM的目标表现在三个方面:

　　目的是什么(what),童达到多少(howmuch)以及时间表，即何时〔when)。也就是说:什么时间在那些指标上达到什么水平？这一阶段所考虑的问题顺序是:外部要求一内部间题，墓本策略、目标范围一总目标。在总目标里包括故障率、非运行操作时间、生产率、废品率、节能、安全及合理化建议等等。

　　步骤5：遮文TPM的主计划

　　所谓的主计划，即从企业全局考虑建立起来的中心计划，其主要内容为:

　　(1)通过减少六大损失，改进设备效率(由专业性的项目小组协助推进)。

　　(2)建立操作工人的自主维修程序。

　　(3)质量保证。

　　(4)维修部门的工作计划时间表.

　　(5)教育与培训，提高认识和技能。

　　下面以日本的一个企业推行TPM主计划的时间表为例，介绍一下TPM主计划的推行过程.这个企业提出的口号是“争取PM获奖，提高公司地位，创造良好的工作环境”。

　　步骤6：抓好TPM的启劝，举行TPM的“公师会”

　　誓师会虽然是一个形式，但可以起到鼓舞人心，宣传广告的作

　　用。在香师会上，企业总经理要作报告，介绍TPM的准备情况、主计划、组织机构、目标和策略。

　　因为TPM是从上到下人人参加的活动，在会上应有部门负责人特别是工人表决心。这个大会还应邀请客户、相性协作公司甚至有关媒体参加。

　　步骤7：提高设备效率

　　关于如何减少六大损失、提高设备效率以及设备综合效率的计算，我们在第七节还要详细介绍。这里，我们主要强调如何发挥专业项目小组的作用。项目小组应该是由维修工程部、生产线机调员(施工员)和操作班组的成员组成的技术攻关小组组成。这种项目小组有计划地选择不同种类的关键设备，抓住典型.总结经验，进行推广，起到以点带面的作用.在TPM实施的初期，这种攻关小组的作用尤其明显.他们可以帮助基层操作小组确定设备点检和清理润滑部位，解决维修难点.提高操作二.人的自主维修信心。在解决间题时，可以采用PM分析方法。PM分析方法的要点是:

　　(1)定义问题。

　　(2)对间题进行物理分析；

　　(3)找出产生间题的所有杀件.

　　(4)找出造成或影响条件的设备、材料和操作方法，

　　(5)作出调查计划，

　　(6)调查异常缺陷，

　　(7)制定改进计划。

　　步骤8：理立操作者的自主、自动维修程序

　　首先应克服“我操作，你维修”或“我维修，你操作”的分工。从宣传到项目小组的具体工作要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修.每个人对设备负贵”的信心和思想。在操作者小组大力推行5S活动(5S活动的具体内容将在第五节展开叙述)。在5S的墓础上推行自主维修七步法.

　　(1)初始清洁:清理灰尘，搞好润滑，紧固螺丝。

　　(2)制定对策:防止灰尘、油泥污染，改进难以清理部位的状况，减少清洁困难；

　　(3)建立清沽润滑标准:逐台设备、逐点建立合理的清洁润滑标准；

　　(4)总检查:小组长按照领导制定的检查手册检查设备状况。首先是小组长接受培训，由小组长引导小组成员学会各种检查项目、标准。

　　(5)自检:建立自检标准，按照自检表进行检查，并与维修部门的检查结构进行对照，逐步改进小组的自检标准，树立新的日标。维修部门要划清不同检查范畴的界限，避免重登和贵任不明。

　　(6)整顿和整理:要做到每个工作场所的控制范围标准化.要有清洁润滑标准、现场清洁标准、数据记录标准、工具部件保养标准等等。

　　(7)全自动、自主维修:到这一阶段，工人应该是更自觉、更纯熟、更有自信心地进行自主维修，因此也就更有成就感。

　　由工段长与高层管理人员对自主维修所进行的循环检查对这一活动的开展有着重要意义.检查人员必须熟悉现场情况，而且对小组活动的每一进步给以肯定。

　　值得指出的是.与传统生产维修中的计划维修不同的是，实行TPM的维修部门应随时结合小组活动的进展对备件、模具、工具、检测装置及图纸进行评估和控制.对维修计划进行研究和调整。这一体制的又一明显特征是:每天早晨召开的生产线上经理与维修工程负资人的工作例会，这个例会将随时解决生产中出现的间题，随时安排和调整每周的维修计划、每月的维修计划或更长远的计划。

　　步骤9：维修部门的日程化维修

　　维修部门的日程化维修必须与生产部门的自主维修小组活动协同配合，就如同汽车的两个轮子一样。直到总检查变成操作工人日常的习惯性做法之前，维修部门的工作量可能会比实行TPM时还要大。 值得指出的是，与传统生产维修中的计划维修不同的是，实行TPM的维修部门，应随时结合小组活动的进展对备件、模具、工具、检测装置及图样进行评估和控制，对维修计划进行研究和调整。这一体制的又一明显特征是：每天早晨召开的生产线上主管与设备维修负责人的工作例会。这个例会将随时解决生产中出现的问题，随时安排和调整每周的维修计划、每月的维修计划或更长远的计划。

　　步骤10：改进维修与操作技能的培训

　　在日本不少企业设有配备良好的培训中心，但也有一些企业低估培训的作用。其实，培训是一种多倍回报的投资。实施TPM的企业，不但应对操作人员的维修技能进行培训。培训教师应像医生对待病人，做得对症下药一样知道如何因材施教。

　　培训可以采取外请教师、内部安排教师上课，必要时创造模拟训练条件.结合本企业设备实际情况进行培训.培训后一般应进行考核。

　　步骤11：发展设备前期管理程序

　　设备负荷运行中出现的不少问题往往在其设计、研制、制造、安装、试车阶段就已隐藏了。图3-3-6显示出设备寿命周期费用在设计阶段巳决定了95%.

　　设备前期管理应充分集中生产和维修工程师的丰富经验，尽可能考虑维修预防(MP)和无维修设计。这一目标体现在设备投资规划、设计、研制、安装、试车及负荷运行各阶段，随时根据试脸结果和出现的问题，结合现场工程师的经验改进设备。其目标是:

　　(1)在设备投资规划期所确定的限度内尽可能争取达到最高水平.

　　(2)减少从设计到稳定运行的周期.

　　(3)争取不打破工作负荷，以最少的人力进行有效的推进.

　　(4)保证设计在可靠性、维修性、经济运行及安全方面都达到最高水平.

　　步骤12：全面推进TPM，向更高目标前进

　　集团在推进TPM活动时，创造了很多行之有效的TPM推进方法。如定点摄影方法，即在整理活动中使用同一相机，对于改善前后的工作场所或设备状态在同一位置向同一方向摄影，以便明显看出改善前后的状态变化。还有，详细制定整理对象和处理判定基准、活动板的设置、10分钟教育、工具图形可视化管理、定期的TPM讨论会等。